Spring naar de inhoud

Waarom presteren sommige teams beter dan andere?

Waarom sommige teams excelleren en anderen niet?

Hoe komt het dat teams, allen gerecruteerd om een goede job te doen, zo kunnen verschillen in hun output, zelfs al is de context relatief gelijk? Wat zijn de sleutels om dit potentieel te ontsluiten? Dat was de vraag waar het MIT human dynamics labo zich over boog.

MIT Human dynamics lab, legt zich toe op het toepassen van ‘big data’ om onderzoeksvragen op te lossen. Zo rustte het teamleden uit met sensoren die de interactie en communicatie tussen teamleden mat: hoe lang, met wie, hoe frequent, wat de stemkleur was , …? En op een consistente manier kwam er steeds uit : niet zozeer WAT ze bespraken, maar vooral de COMMUNICATIEPATRONEN waarmee een team iets communiceerde, geven de cruciale doorslag. 

De succesfactoren voor een team

  1. Iedereen in het team praat ongeveer evenveel als hij luistert, waarbij iedereen zijn bijdragen kort en innemend houdt.
  2. Teamleden hebben face-to-face contact en hun conversaties en gebaren zijn energiek.
  3. Teamleden hebben direct contact met elkaar – en niet alleen met de teamleider.
  4. Teamleden bespreken dingen ook via de achterdeur en zijdelings.
  5. Teamleden begeven zich regelmatig buiten de groep om dingen te exploreren en brengen informatie terug naar het team.

Energie, engagement en exploratie

At MIT’s Human Dynamics Laboratory, we have identified the elusive group dynamics that characterize high-performing teams—those blessed with the energy, creativity, and shared commitment to far surpass other teams. These dynamics are observable, quantifiable, and measurable. And, perhaps most important, teams can be taught how to strengthen them.

Op een wat abstracter niveau blijken drie aspecten van de communicatie van sterke invloed te zijn op de performance van productieve teams. Het eerste aspect is energie, die wordt gemeten aan de hand van het aantal en soort uitwisselingen tussen teamleden. Een uitwisseling is bijvoorbeeld een opmerking van een teamlid en een reactie van een ander teamlid: zoals een knik met het hoofd of een ‘ja’. Conversaties bestaan dus als het goed is uit grote aantallen uitwisselingen. Face-to-face is de meest waardevolle vorm van communicatie. Daarna volgen telefoongesprekken en videoconferencing. E-mail en sms zijn de minst waardevolle communicatievormen. In een sociometrische meting wordt per teamlid het aantal uitwisselingen geteld en per communicatievorm gewogen (faceto-face telt dus zwaarder dan e-mail of chat), waarna elk teamlid een ‘energiescore’ krijgt. Op basis van de gezamenlijke scores wordt een teamenergiescore berekend.

De tweede belangrijke communicatiedimensie is engagement: de verdeling van de energie over de teamleden. Als alle teamleden ongeveer evenveel en betrekkelijk hoge niveaus energie met alle andere teamleden hebben, is het engagement buitengewoon hoog. Teams waarvan slechts een deel aan energierijke communicatie doet terwijl andere teamleden niet meedoen, presteren niet zo goed. Volledig geëngageerde teams doen het beter – ze nemen bijvoorbeeld betere beslissingen.

De derde kritieke communicatiedimensie is exploratie: de communicatie die teamleden hebben buiten hun team. Dit is in wezen de energie tussen een team en andere teams waarmee het interacties heeft. Beter presterende teams blijken meer externe connecties te hebben. Een hoge score op exploratie is het belangrijkst voor creatieve teams, die frisse perspectieven nodig hebben.

Exploratie en engagement zijn twee communicatieaspecten die elkaar enigszins bijten, want ze strijden als het ware om de energie van het team. Die energie is niet onuitputtelijk: hoe meer energie mensen aan hun eigen team wijden (engagement), hoe minder energie er overblijft voor gebruik buiten het team (exploratie). En andersom.

De ideale teamplayer

Sceptici vinden misschien dat het verhaal over energie, engagement en exploratie nogal voor de hand ligt, maar wat dit onderzoek zo bijzonder maakt is dat deze dynamieken uiterst precies kunnen worden geobserveerd, gekwantificeerd en meetbaar worden gemaakt – en daarmee maakbaar, al is het maar tot op zekere hoogte. We weten nu bijvoorbeeld dat 35 procent van de variatie in de performance van een team kan worden verklaard door puur en alleen het aantal face-to-face uitwisselingen tussen de teamleden. We weten dat het ideale aantal uitwisselingen rond de enkele tientallen per gewerkt uur ligt – maar dat de performance achteruitgaat als dat aantal nog groter wordt.

We weten ook dat in productieve teams de teamleden slechts de helft van de tijd naar de hele groep luisteren of tot de hele groep spreken. En dat elk teamlid zich daarbij beperkt tot de tijd die hem redelijkerwijs toekomt en zijn input bondig en to-the-point houdt. De andere helft van de tijd voeren leden van succesvolle teams vrij korte één-op-éénconversaties. Het lijkt misschien onlogisch dat al die zijdelingse uitwisselingen het team niet afleiden maar juist beter doen presteren – maar dat is wat de data onmiskenbaar aangeven.

En we weten nu wat het profiel van de ideale teamplayer is. Sommigen noemen deze mensen ‘natuurlijke leiders’, de Human Dynamics Laboratory-onderzoekers noemen hen liever ‘charismatische connectors’. De bagdedata laten zien dat deze mensen actief circuleren en teamleden in korte, energierijke conversaties engageren. Zij verdelen hun tijd democratisch: ze communiceren met iedereen evenveel en zorgen ervoor dat alle teamleden de mogelijkheid krijgen om een bijdrage te leveren. Charismatische connectors zijn niet noodzakelijkerwijs extravert, hoewel ze makkelijk op andere mensen afstappen. Ze luisteren net zo veel – of meer – als dat ze praten en zijn gewoonlijk zeer betrokken bij degene naar wie ze luisteren. Dat heet ‘energetisch maar gefocust luisteren’.

De beste teamplayers brengen ook teamgenoten in contact met elkaar en verspreiden ideeën. En ze hebben de juiste explorerende instelling: ze zoeken informatie en ideeën buiten het team maar zonder dat dit ten koste gaat van het groepsengagement. Uit het onderzoek blijkt: hoe meer van deze mensen in een team zitten, hoe succesvoller dat team is.

Meer lezen ?

het basisartikel in HBR

de site van het MIT team

Een reactie achterlaten

Je e-mailadres zal niet getoond worden. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *